quinta-feira, 15 de dezembro de 2016

Líder Democrático

Como um líder democrático deixa seu legado para a equipe – a experiência de 5 líderes
Liderazgo_Democrático
O que você inspira nos outros? Um líder transmite aprendizados sem impor sua opinião, e seus valores ficam muito claros em suas atitudes diárias. Nos novos e inovadores modelos de gestão, esse tipo de líder constrói consenso através da participação coletiva. Ele é o que chamamos de líder democrático, pois procura coordenar as pessoas de forma horizontal. Reunimos neste artigo opiniões sobre como o legado desse gestor é construído.
Este é um modelo bastante reproduzido em pequenas e médias empresas. No entanto, grandes companhias, principalmente da área de tecnologia, trazem uma cultura de agregar grandes equipes e manter uma proximidade entre colaboradores e gestores. É um ambiente em que a participação dos funcionários na tomada de decisão é valorizada, incentivada e recompensada. Segundo reportagem da revista HSM Management de nov/dez 2016, “Hoje a execução de estratégias depende de criar um ambiente em que as pessoas que executarão também participam das decisões tomadas na elaboração da estratégia”.
Por outro lado, a liderança democrática e participativa encontra desafios em situações de emergência, quando não há tempo suficiente para reunir todos, ou quando colegas de equipe não estão informados o suficiente para oferecer soluções estruturadas e válidas. Nesses momentos, o líder procura buscar em seus próprios líderes e em sua experiência a força para resolver problemas. Com equipes mais maduras, no entanto, é possível contar com a cooperação de todos em momentos decisórios.
Primeiramente, o que é um líder democrático?
Esse tipo de liderança propõe a troca de ideias entre subordinados e líder com o objetivo de melhorar a satisfação e moral dos colaboradores. O gestor deve assumir uma atitude de apoio, integrando-se ao grupo e sugerindo alternativas. Um bom líder democrático toma atitudes adequadas para ajudar quando necessário e incentiva os membros do grupo a participar, mas mantêm a palavra final sobre assuntos importantes.
Neste caso, eventualmente, o processo de decisão pode ser muito mais demorado. Outro ponto está relacionado à maturidade do time: uma equipe muito jovem e inexperiente tende a não desempenhar bem nas mãos de um líder democrático. Ele é mais recomendado quando há uma certa senioridade no time. O excesso dessa liberdade em uma equipe sem experiência tende a prejudicar os resultados.
O que um líder democrático precisa saber hoje sobre o amanhã
Em um sociedade moderna e autocentrada, a tecnologia está modificando a forma como as pessoas se comunicam e como as empresas se apresentam, o que exige que os líderes modifiquem sua abordagem para se manter relevantes.
Se até pouco tempo os gestores muitas vezes enviavam um e-mail e sequer obtinham resposta, hoje os aplicativos de conversação (Slack, Skype, WhatsApp, Hangouts, entre outros) permitem uma comunicação instantânea, constante e mais efetiva entre todos. O uso dessas ferramentas gera transparência e praticidade nas conversas (eliminando reuniões ou ruídos). Como na adoção de qualquer software, é preciso conhecer a necessidade da sua empresa e entender como você vai incentivar o uso dela.
Um líder democrático, portanto, tem por característica estar aberto às mudanças e não ter medo de um mercado dinâmico. Em artigo publicado no Inc., Matthew Jones, coach e terapeuta, listou algumas dicas cruciais que todos os líderes precisam saber agora e para o futuro. Confira um resumo com 12 pontos:
1. Praticar o não-apego, respondendo às novas tendências e tecnologias
Adapte-se ou será deixado para trás. O mercado não se importa com seus sentimentos. A tecnologia poderá trabalhar a favor do seu negócio.
2. Aceitar a responsabilidade quando as coisas dão errado
Sua capacidade de aceitar a responsabilidade mostra que ela não é uma sentença de morte – é algo que transparece suas qualidades.
3. Prestar mais atenção à diversidade cultural
Você precisa refletir a nova realidade da sociedade, agregando os mais diversos tipos de experiências e identidades dentro e fora de sua organização.
4. Conhecer os valores e os princípios da sua organização, ou tomar medidas para redefini-la
A integração das mídias sociais com identidades pessoais e profissionais significa que agora você é seu negócio. Coerência e autenticidade são os valores mais importantes para as gerações mais jovens.
5. Engajar-se em práticas de autodesenvolvimento para minimizar pontos cegos
Todos nós temos deficiências e áreas de nossas vidas que poderiam ser melhoradas se investirmos tempo e energia adequados. Se o seu negócio é um reflexo de si mesmo, é hora de começar a tomar o autodesenvolvimento a sério.
6. Criar um espaço para todos expressarem suas opiniões
As questões sociais não vão acabar. E é necessário que dentro da sua equipe elas não sejam ignoradas e que todos possam opinar, sem julgamentos. O silêncio cria falhas em sua equipe. 

7. Tolerar pontos de vista opostos e emoções desconfortáveis
Por mais difícil que possa ser, você precisa ser aquele que segura sentimentos desconfortáveis ao invés de torná-los piores. A capacidade de fazer as pessoas se sentirem ouvidas é o sinal de um líder eficaz.
8. Contratar quem acredita em sua visão, mesmo que ainda não tenham habilidades ou experiência
Você pode ensinar habilidades e fornecer valiosa experiência de aprendizagem, mas você não pode substituir motivação genuína, paixão e afinidade com os seus valores (e com os da empresa).
9. Avaliar constantemente como você pode melhorar
Se você já pede feedback, faça algo com ele. Se você ainda não pede, comece. Ouvir o que os funcionários têm a dizer sobre você é uma das grandes características do líder. 

10. Contratar equipes diversas e incentivar a colaboração
Empresas que abraçam a diversidade em vez de lutar com ela estão na vanguarda da inovação porque são capazes de adotar perspectivas únicas.

11. Investir em seu negócio, contratando consultores
Consultores podem fornecer insights e sugestões para melhorias. Empresas que olham para o futuro observam pesquisas e demandam ajuda de especialistas.
12. Equilibrar a visão do futuro com a apreciação do agora
Às vezes, passamos nossas vidas tão fixados no pico que não conseguimos reconhecer a beleza da escalada. Líderes precisam se desafiar a reconhecer onde estão – e o que realmente são capazes de fazer – sem deixar de olhar para o futuro.
A experiência de 5 líderes
Para entender como, em sua rotina, os líderes constroem seu legado e transmitem seu conhecimento para os colaboradores, conversamos com alguns CEOs e gerentes de empresas de diferentes segmentos para levantar alguns temas.
Brandon Dowdy-Ernst, da Agency Entourage, localizada no estado norte-americano do Texas, falou da importância do autodesenvolvimento, já que este é um estado de constante evolução. “Se você acredita que suas habilidades de liderança não podem ser mais aperfeiçoadas, então provavelmente você não tem as habilidades fundamentais para liderar”, diz.
Para ele, “liderar é provavelmente uma das coisas que mais exige humildade na vida”. E fazer os objetivos e valores serem conhecidos pelos seus empregados é imperativo à sua própria liderança.
Valores claros na rotina
Um dos aspectos mais importantes para os gestores é ser um representante dos valores da empresa. Quando não há uma afinidade de algum colaborador com a cultura, as habilidades pouco importam. Para Maria Fernanda Coutinho Rigotti, Coordenadora dos cursos de no Arquitetura e Engenharia Civil da Anhanguera Educacional, a motivação não é permanente: é como tomar banho, precisa ser bem dosada e ser diária, e o entusiasmo é o que engloba isso.
“Um bom colaborador precisa, antes de qualquer coisa, acreditar no seu próprio trabalho, e, como líder, procuro passar a mensagem de que o trabalho exercido tem um propósito, vale a pena ser feito e que ele é de suma importância a quem aquela determinada função vá atingir. No fim do dia, o tempo de trabalho é tempo de vida, então, torná-lo prazeroso tornará sua própria vida prazerosa”, diz.
Valor casado com objetivo
Os valores também podem combinar com o objetivo estratégico da empresa. Muitas startups, por exemplo, nasceram com foco no cliente e valorizando o relacionamento. Por isso, é imprescindível criar um vínculo com o cliente, fazendo um atendimento personalizado. E isso deve ser construído também pelos colaboradores.
“O que passo para a equipe é que ofereçam atenção ao cliente a tudo o que ele precisar. Sempre peço para se colocarem no lugar do outro e refletirem diante de uma ação difícil”, diz Gustavo Mota, CEO da We do Logos.

Transparência para engajar
Uma das melhores formas para manter os funcionários interessados nos resultados é torná-los parte do negócio. Para isso, muitas empresas precisam redesenhar a estrutura organizacional e a forma como trabalham para atender às exigências do clima de trabalho e dos negócios de hoje.
A We do Logos, por exemplo, promove uma conversa informal a cada 15 dias entre o CEO e os colaboradores. A cada trimestre, o líder também se reúne individualmente com cada colaborador “assina” um compromisso do que precisa melhorar na área de empresa, no trabalho e também no âmbito pessoal. Depois, no dia da avaliação, ambas as partes dão notas para discutir os resultados obtidos.
Já a startup de recrutamento CloserIQ, de Nova York, acredita que o feedback deve se específio e oferecido em tempo real (tanto positivo quanto construtivo). Segundo Jordan Wan, CEO da empresa, uma das práticas mais eficientes são reuniões-almoço mensais com líderes da indústria e especialistas. “Convidamos um palestrante que possa trazer experiências interessantes e insights para nossos colaboradores. Pode ser um fundador de startup, um investidor, um cliente ou alguém que é especialista em nossa indústria”, conta.
A Badger Maps, de São Francisco, tem uma prática semanal de “microfone aberto”, na qual todos falam sobre o que está acontecendo e o CEO, Steve Benson, comunica qualquer nova ideia estratégica. “Nós também compartilhamos uma apresentação na nuvem em que todos podem editar. Quando alguém se depara com uma pergunta, ou descobre como fazer algo, pode criar um slide sobre o tópico e, em seguida, qualquer pessoa pode se beneficiar dessa resposta”, conta Benson.
Outro ponto levantado por Maria Fernanda, da Anhanguera, é sobre conseguir passar informações e ideias de forma efetiva: “A comunicação é sempre uma dificuldade para quem lidera, aliás, é a maior dificuldade. Clarificar valores sempre fica mais fácil quando é passado pelas atitudes no dia a dia. Deixar claros os valores somente com palavras nunca será suficiente”, acredita.
Leituras para fixar a cultura do líder
A CloserIQ criou uma biblioteca interna e oferece reembolso pela compra de novas obras. Os favoritos, que são recomendados na entrada de novos colaboradores, são Give & Take (Dar e receber, no Brasil), de Adam Grant, e Delivering Happiness (Satisfação Garantida, no Brasil) por Tony Hsieh, que fala sobre a “experiência wow”.
“Ao tomar emprestados estudos de caso da indústria, acreditamos que eles podem ser uma maneira poderosa de provar nossos valores culturais internos”, aponta Jordan Wan.
Gustavo Mota, da We do Logos, indica Jack Definitivo: Segredos do Executivo do Século, uma autobiografia de Jack Welch, que foi Chairman da GE por quase 20 anos. “Nesse livro, ele relembra sua trajetória na companhia e fala sobre a importância do trabalho em equipe, tão essencial para seu sucesso profissional”.

A coordenadora da Anhanguera Maria Fernanda indica Winning (Paixão por Vencer, no Brasil), de também de Jack Welch, e diz ser um dos melhores livros sobre o assunto. E sugere também O Gerente Minuto, de Kenneth Blanchard, “um livro simples, porém, a liderança é baseada na simplicidade de atitude”.

Fonte: https://blog.runrun.it/lider-democratico-legado/?utm_source=news&utm_medium=email&utm_campaign=blog-rdstation-14-12
Acesso: 15/12/2016

quarta-feira, 7 de dezembro de 2016

Como sair da zona de conforto?

Como sair da zona de conforto – e tirar seus colaboradores de lá imediatamente

Você sente que suas tarefas estão automatizadas e muitas vezes não questiona o que está executando? Tem receio de dar um passo à frente, mesmo que isso signifique evolução na carreira? Essas são características de quem está na zona de conforto, um estado em que o profissional prefere se preservar, mantendo sua ansiedade em um nível tolerável e sua performance em um padrão estável – mas não ótimo.
Como consequência, é comum enxergarmos profissionais obcecados com a ideia de economizar o máximo de energia. No entanto, quem tem entusiasmo e trabalha duro, também tem vantagem. Neste artigo, o boxeador e escritor norte-americano Ed Latimore descreve sua tese de que o trabalho duro supera o talento (1% de inspiração, 99% de transpiração), e que a habilidade necessária para qualquer profissional é a vontade de trabalhar mais do que ninguém. “Há sempre uma alta demanda por pessoas dispostas a fazer o que os outro não querem”, aponta. É esse tipo de predisposição que mantém as pessoas constantemente fora de sua zona de conforto.
A comodidade é bastante comum e quase inevitável em algum (ou vários) momento da vida. Para sair desse ambiente aparentemente agradável – ou tirar algum funcionário de lá – é preciso enfrentar medos e redescobrir objetivos. Sociólogo, consultor de liderança e escritor, Odino Marcondes critica nesta entrevista sobre cultura empresarial que a maioria das empresas não tem uma visão inspiradora, o que resulta em ambientes burocráticos nos quais os profissionais fazem o mínimo e pronto. Para mudar esse cenário, em que as pessoas não se sentem parte de algo maior, a empresa também precisa criar o compromisso de sair ela própria da sua zona de conforto. Uma reformulação dos mantras da empresa é o primeiro passo para tirar todos da mesmice.

Nem bom, nem ruim
Em 1908, os psicólogos Robert M. Yerkes e John D. Dodson definiram a zona de conforto como um estado de conforto relativo em que se mantém um nível constante de desempenho. Para mudar de patamar, precisamos de um estado de relativa ansiedade – um espaço onde nossos níveis de estresse são ligeiramente acima do normal.
Por outro lado, também é importante observar que não podemos forçar a saída desta zona, pois é nossa tendência natural retornar a uma ansiedade neutra. Portanto, a ideia de um ambiente de conformidade não é uma coisa boa, nem uma coisa ruim. Deixá-lo significa maior risco e ansiedade, que pode ter resultados positivos e negativos. E, sem riscos, não há ganhos maiores. Todos nós precisamos desse espaço mental onde estamos menos ansiosos e estressados para podermos processar os benefícios de quando o deixamos.
Lembre-se de que a zona de conforto é diferente para cada pessoa. Pense na metáfora: enquanto que para alguns a meditação é uma forma de sair da zona de conforto, para outros significa saltar de uma ponte em bungee jumping. O objetivo não é se tornar um viciado em adrenalina, mas aprender o que cada pessoa é realmente capaz de fazer ao escapar desse cenário. Depois voltar a um estado confortável apenas para relaxar. E quando você começar a gostar novamente da tranquilidade, poderá lembrar dos momentos inspiradores, criativos, produtivos e desconfortáveis de fora de sua zona de conforto.
Isso bastaria se você não tivesse maiores ambições: muitos momentos de relax e poucos momentos de tensão. Mas se você quer mais, só poderá chegar aonde sonha se definitivamente comprar uma passagem para longe do conforto. E agora, lá longe e perto da realização total, esta será a sua nova zona de conforto. A questão, escreve Derek Sivers, empresário, programador e músico, neste divertido artigo, é repassar constantemente por estas perguntas: O que te assusta agora? O que é intimidador? Onde você quer estar? Elas podem ser um guia para seu próximo passo. Coisas que costumavam te intimidar, em seguida, serão confortáveis como sua casa.

Comece com pequenos passos e depois mergulhe
“Sair da sua zona de conforto é dar a si mesmo a oportunidade de crescer, aprender e expandir seu repertório profissional”, diz Andy Molinsky, professor de Gestão Internacional e Comportamento Organizacional na Brandeis International Business School neste artigo para a Havard Business Review.
Para exemplificar, ele utiliza uma situação bastante comum: você quer expandir sua rede, mas não gosta de conversar com estranhos, nem de falar em público. Em geral, pessoas com esse tipo de dificuldade preferem evitar qualquer chance de exposição. Mas o problema é que essas tarefas são necessárias na maioria das profissões. À medida que crescemos e aprendemos em nossos trabalhos e em nossas carreiras, somos constantemente confrontados com situações em que precisamos adaptar nosso comportamento. “Sem a habilidade e coragem de dar o salto, podemos perder oportunidades importantes para o avanço”, explica.
Para conseguir se desvencilhar de situações que não permitem esse crescimento, Molinsky sugere que, em primeiro lugar, é preciso ser honesto consigo mesmo e pensar nas desculpas usadas para permanecer na zona de conforto. Faça um inventário dessas justificativas e questione se elas são verdadeiramente legítimas. Depois, reconheça as oportunidades e tire proveito. Mas como? Ele indica um caminho que pode ser resumido em três passos:
1º passo: vá pela beirada
Sempre existe uma margem de manobra para tornar essas tarefas que temos receio de realizar mais tranquilas de serem executadas. Se você odeia falar em público ou em eventos, mas sente-se um pouco mais confortável em grupos pequenos, procure oportunidades de falar para grupos menores. Em vez de saltar diretamente para um grande evento ou para uma sala de reuniões com executivos seniores, comece falando em reuniões menores para entender quais são seus medos. Outra dica é procurar um amigo ou colega disposto a oferecer conselhos e encorajamento antes de uma situação desafiadora.
2º passo: não tenha medo de errar
Uma das melhores maneiras de aprender é errando. Nem sempre entendemos que os erros são parte inevitável – e de fato essencial – do processo de aprendizagem. No final, mesmo que possamos nos sentir impotentes em situações fora da nossa zona de conforto, temos mais poder do que pensamos.
3º passo: mergulhe
Por fim, se você quer sair da sua zona de conforto, tem que tomar uma atitude mesmo que seja desconfortável. Procure por esses pequenos mecanismos para forçá-lo a mergulhar. No fim, descobrimos que não é tão ruim assim.

8 Dicas para tirar seus colaboradores da zona de conforto
Quando for necessário, você poderá ajudar outras pessoas a pularem fora da zona de conforto, respeitando as diferenças de cada um. Após os três passos para o seu mergulho, confira as dicas para desafiar gradualmente colaboradores ou colegas a saírem da zona de conforto:

1. Diversidade na contratação
Uma forma de manter os funcionários engajados e inquietos é se propor a montar equipes diversificadas. Ao invés de dialogar com um mesmo perfil, com repertórios semelhantes, é importante que as pessoas confrontem ideias, tenham origens e referências variadas. Consequentemente, os colaboradores se desafiam a sair da zona de conforto ao conhecerem novas perspectivas. É claro que você pode manter seus valores, e seus funcionários precisam ser incentivados a discordarem de forma saudável e construtiva. A diversidade de opiniões também é importante: seja de colaboradores jovens e experientes, de clientes insatisfeitos ou fãs de seu produto… tudo isso pode trazer soluções surpreendentes.
“Saia da zona de conforto, porque é dizer sim que nos mantém jovens.”
Eric Schmidt, presidente da Alphabet
2. Gerenciar o tempo
A desculpa do tempo é muito utilizada para autossabotar o crescimento profissional e se manter na zona de conforto. É papel do líder entusiasmar-se com inovações e empenhar-se em ser produtivo para dar conta de tudo – do básico e das novidades. Para isso, todos precisam gerenciar seu tempo para tornar a vida, profissional ou não, mais produtiva. Quando se diz que certa pessoa faz uma ótima administração do tempo no trabalho, trata-se, na realidade, de alguém que administra bem seus níveis de energia. Sem dúvidas, essa organização permitirá uma nova perspectiva da relação com o trabalho.
3. Buscar novos conhecimentos
Informar-se exclusivamente sobre o seu mercado de atuação não vai te tirar da sua zona de conforto. Mas isso também não significa que você não precise buscar aperfeiçoamento profissional. É necessário fazer pequenos sacrifícios diários, até atingir uma “segunda zona de conforto”. Basicamente, em vez de tentar se convencer do que você já acredita, busque a diversidade de pensamento. Neste ponto, também é importante incentivar que os colaboradores aprendam sobre os mais diversos assuntos, e você pode encorajar isso investindo em cursos ou reservando um período do dia para que todos estudem algum tópico.
4. Abertura às mudanças
A preguiça pode manter uma pessoa por anos em um mesmo lugar. Quer mais criatividade, agilidade ou proatividade do trabalho em equipe? Nada disso acontecerá enquanto você impuser a mesma rotina aos seus colaboradores. Lembre-se: o medo de mudar só dura até que a segunda zona de conforto seja conquistada. Mas antes de exigir essa abertura das pessoas que trabalham contigo, é preciso incutir esse espírito de metamorfose na cultura da empresa.
5. Todos têm limitações
Ainda que os colaboradores tenham abertura para desenvolver novas habilidades e transitar em diversas áreas, é preciso entender as limitações de cada um, seja intelectual ou emocional. Ao perceber um funcionário que está estagnado em sua zona de conforto, mas que tem determinada limitação, é possível colocá-lo em contato com alguém que possa ajudá-lo ou saber como gerenciar suas demandas para que ele não fique imediatamente frustrado ao forçar uma saída de sua zona de conforto.
6. Inverter características
Cada pessoa tem um tempo para tomar decisões. Alguns são rápidos, outros mais demorados. Neste ponto, é importante que cada profissional se proponha a fazer o contrário do que está acostumado. A desaceleração pode ser importante para quem costuma ser impulsivo, tomando mais tempo para interpretações e inserindo mais etapas antes de decidir algo. Por outro lado, é possível exigir de algum profissional mais moroso que tome decisões rápidas por um período. Assim como há pessoas que prosperam em decisões instantâneas, outras são ficam mais confortáveis pesando todas as opções possíveis várias vezes. Eventualmente, é interessante desordenar essas características dentro da equipe para que as pessoas saiam, mesmo que momentaneamente, de sua zona de conforto.
7. Coragem para recomeçar e inovar
Para sair da zona de conforto, também é necessário deixar o ego de lado e tornar-se um iniciante, de novo. É preciso ter disposição para ver as coisas sob uma nova perspectiva e, por isso, é tão importante ter uma mente aberta para discutir todos os assuntos possíveis.
Escute o que todos têm a dizer e incentive isso entre os colegas. Seja ao vivo ou por meio do seu
 organizador de tarefas, você deve deixar que cada um tenha sua vez de falar e opinar.
8. Ofereça desafios periódicos
Uma forma eficiente de propor a saída desse ambiente confortável é oferecer novos processos de trabalho. Regularmente, sugira que as pessoas conheçam o trabalho de outra equipe. Um profissional de desenvolvimento pode passar o dia com um colega de vendas para que ambos pensem juntos em novas propostas para o produto, por exemplo. Além de criar um mecanismo de integração, você propõe novas perspectivas para seus funcionários sem sair de “casa”. Qualquer ideia nesse sentido deve acontecer de forma organizada para não atropelar as prioridades do seu negócio.

Fonte:https://blog.runrun.it/zona-de-conforto-como-sair/?utm_source=news&utm_medium=email&utm_campaign=blog-rdstation-07-12

acessado em 07/12/2016

domingo, 20 de novembro de 2016

Assuntos da agenda da dupla gestora

10 assuntos que não podem faltar na agenda da dupla gestora

Pelo menos uma vez por semana, diretor e coordenador pedagógico precisam se encontrar para falar sobre o planejamento da escola. Veja quais são os temas mais importantes a tratar

Aurélio Amaral 

Reuniões de formação acompanhadas de perto. Foto: Tamires Koop
Reuniões de formação acompanhadas de perto Na EMEF Décio Martins Costa, em Porto Alegre, a diretora, Clarice Mezzomo (em pé), as orientadoras pedagógicas e as supervisoras se reúnem toda segunda-feira, desde 1999, para discutir o acompanhamento das atividades, avaliações e estratégias de ensino. É feita uma ata de registro e as informações são organizadas em fichas. Com base nelas, a equipe replaneja o bimestre e define o foco do conselho de classe. "Como o trabalho de coordenação envolve muitas pessoas, nessas reuniões afinamos o planejamento geral e o plano de formação dos professores", explica a diretora.
Nos corredores, no pátio ou na sala dos professores, diretor e coordenador pedagógico se encontram todos os dias. Nessas ocasiões, trocam comentários sobre o que está acontecendo no momento na escola, tratam de problemas pontuais e até decidem sobre alguma questão rapidamente, ali mesmo, em pé. Porém essas conversas breves não podem ser a tônica do contato entre os dois. Para assumirem definitivamente o papel de gestores que lhes cabe, os educadores que ocupam essas funções precisam se corresponsabilizar pelos rumos do ensino oferecido na unidade, discutirem os problemas e, juntos, encontrarem as soluções.

Para tanto, é interessante reservar um horário específico para que eles possam se sentar com calma, analisar os dados da escola e empreender as iniciativas necessárias. As reuniões periódicas entre a direção e a coordenação pedagógica são a maneira mais profissional de consolidar essa relação.

Mas por que toda essa formalidade? Ela é necessária? Sim, pois os encontros marcados - o recomendado é que eles aconteçam, no mínimo, uma vez por semana, de preferência em dias fixos - dão importância à parceria entre os gestores, ajudam a otimizar o tempo e impedem que assuntos de menor importância se sobreponham aos mais relevantes - que devem estar na pauta das reuniões. "Sem essa rotina, os imprevistos acabariam preponderando e as interrupções no dia a dia seriam tantas que não sobraria tempo para cumprir as atividades planejadas. E, no improviso, a discussão não adquire profundidade", argumenta Débora Rana, selecionadora do Prêmio Victor Civita - Educador Nota 10 na Categoria Gestor, e formadora de professores e coordenadores pedagógicos do Instituto Avisa Lá, em São Paulo.

Assuntos a tratar é que não faltam - como você vai ver nesta reportagem. Juntamente com consultores e duplas gestoras que já vivenciam uma rotina em comum, selecionamos os dez principais temas que devem estar sempre presentes na agenda conjunta desses líderes. Conheça também a história de algumas equipes que conseguiram planejar com mais clareza as ações pedagógicas para a escola depois de instituir o hábito de se reunir com frequência.
1 Organização do calendário escolar
Esse é um dos principais tópicos da pauta das reuniões, já que é preciso organizar a rotina interna, adequando as semanas de provas, as reuniões de pais, a entrega das notas e as finalizações dos projetos didáticos ao calendário fixado pela Secretaria de Educação. Vale lembrar que o planejamento dos professores para cada turma depende dessas definições. Durante as conversas semanais entre direção e coordenação, verifica-se se o cronograma está em ordem ou se é preciso revê-lo. Caso um feriado ou um programa de formação externo coincidam com um encontro pedagógico semanal, uma data alternativa será escolhida. Ela precisa se encaixar tanto no planejamento elaborado pelo coordenador como na organização do uso dos espaços - supervisionada pelo diretor.

2 2 Revisão do projeto político-pedagógico (PPP)
Esse documento - que traz os objetivos da instituição e os meios para alcançá-los - pressupõe uma revisão periódica. Uma ou duas vezes por ano, o assunto entra na pauta dos gestores para que eles identifiquem os passos seguintes para alcançar as metas e planejem as assembleias para debater as mudanças (como será a participação da equipe, como tornar o debate mais produtivo, o número de encontros etc.). E, depois de tudo isso, é preciso ainda definir quem vai formalizar e supervisionar as alterações no documento.

Equipe grande exige mais organização

Equipe grande exije mais organização. Foto: Raoni Madalena
Equipe grande exije mais organizaçãoNa EE Nidelse Martins Almeida, em Carapicuíba, na Grande São Paulo, as decisões eram tomadas à medida que as demandas surgiam. Até porque, com uma equipe pequena, não era difícil conciliar horários com pouca antecedência. Porém, a partir de 2008, quando o grupo foi ampliado, isso ficou impossível. A diretora Maria Helena Guedes (em pé) percebeu que era preciso instituir um dia fixo para as reuniões: "Hoje, preparamos as formações, fazemos um balanço da semana anterior e checamos se as atividades previstas exigem ajustes".
3 Análise de resultados dos alunos
O desempenho dos estudantes norteia as ações da escola, por isso o tema vai estar sempre presente nas reuniões. O coordenador deve sistematizar em tabelas os resultados de avaliações internas e externas, o aproveitamento dos alunos nas atividades em sala e o progresso das turmas em um período e, em seguida, analisá-los com a direção. "O diretor está mais atento a questões extraclasse e esse olhar pode indicar novas soluções para um problema", diz a coordenadora Mônica Guerra, da Associação Parceiros da Educação, em São Paulo.

4 Elaboração de projetos institucionais
A escolha dos temas e das abordagens dos projetos está diretamente vinculada ao item anterior e à análise criteriosa que os gestores devem fazer para que as iniciativas estejam em consonância com as orientações do PPP. Ideias vindas da equipe ou dos professores, que colaborem para que os objetivos da escola sejam atingidos, podem ser integradas ao cronograma pela coordenação e ao planejamento da direção, que deverá prever os materiais necessários para a concretização das propostas. Se uma delas, por exemplo, previr atividades no contraturno, a equipe gestora terá de checar se existe sala vaga ou um espaço adequado e se é preciso ter um professor presente ou se um monitor dá conta de acompanhar os estudantes. A finalização do projeto, igualmente, demanda decisões conjuntas sobre a exibição da produção dos alunos e a participação da comunidade.

5 Formação dos professores em serviço
Esse assunto também costuma figurar na maioria dos encontros. Como responsável pela formação de professores, o coordenador pedagógico detecta rapidamente as necessidades da equipe docente - o que pode ser percebido inclusive com a análise dos resultados dos alunos. "Os registros dos professores e dos próprios coordenadores, feitos durante as observações das aulas, dão uma base mais concreta à tomada de decisão da dupla", explica Silvana Tamassia, consultora educacional e formadora na Fundação Lemann, em São Paulo. Muitos diretores até participam de reuniões dos formadores com os professores, mas isso não é obrigatório. O importante é que os gestores estejam de acordo com o foco definido, decidam como atender às necessidades de trabalho do coordenador pedagógico, providenciem um espaço específico, disponibilizem projetores de vídeo e busquem apoio junto à equipe técnica da Secretaria da Educação.

Em sintonia com a rede de ensino

Em sintonia com a rede de ensino. Foto: Diana Abreu
Em sintonia com a rede de ensino Até 2009, qualquer informação da Secretaria de Educação era repassada ao quadro docente da EMEI Antônio Roberto Feitosa, em Venda Nova, a 110 quilômetros de Vitória, por intermédio da direção, sem a participação de coordenadores. Isso fazia com que as orientações da rede nem sempre ficassem alinhadas ao PPP, prejudicando a compreensão por parte dos professores. A dupla gestora decidiu, então, sistematizar reuniões semanais e passou a tratar dos assuntos da Secretaria nos encontros de formação. "Hoje, para apresentar um projeto didático, discutimos qual será o foco e procuramos referências de escolas que fizeram ações semelhantes", diz a diretora, Teresa Margarida Hupp (de branco).
6 Diálogo constante com a Secretaria de Educação
As orientações da rede de ensino sobre as políticas públicas devem ser discutidas pelos gestores de cada unidade para que haja consenso sobre como elas serão apresentadas aos docentes e incluídas na pauta de formação. Da mesma forma, as necessidades dos professores que dependam de providências da Secretaria devem ser levadas pelo coordenador ao diretor para que faça a interlocução com a rede. Dessa maneira, ele terá informações mais detalhadas para fundamentar a requisição de, por exemplo, um profissional de Atendimento Educacional Especializado - cuja necessidade fica clara em registros de aulas da equipe docente - ou de cursos de atualização ou extensão, que se mostram importantes para o planejamento da formação elaborado pela coordenação.

7 Preparação do Conselho de Classe
Para essa reunião, que costuma estar na pauta da dupla gestora até quatro vezes por ano, é necessário retomar os registros dos diagnósticos e observar outros dados além das notas, como se os dias letivos do bimestre foram cumpridos. Para que o conselho se torne, de fato, um momento formativo, é essencial partilhar informações, observar as dificuldades institucionais e prever estratégias - quais serão as metas e a quem serão delegadas as missões.

8 Aquisição, uso e conservação de materiais
O que comprar, para que e como usar os materiais pedagógicos são questões que diretor e coordenador terão de responder juntos - e decidir também. Por isso, esse tema reaparece a cada nova demanda. O coordenador identifica as necessidades dos alunos e avalia o que precisa ser adquirido com mais urgência. Para evitar desperdício ou subutilização, os recursos - os adquiridos com verba própria e os recebidos pela rede - têm seus usos planejados nas reuniões da equipe gestora, garantindo que todos os alunos tenham acesso a eles. "Não se forma leitores com a biblioteca fechada", argumenta Neurilene Martins, coordenadora pedagógica do Instituto Chapada de Educação e Pesquisa (Icep).

Decisões administrativas a favor da aprendizagem

Decisões administrativas a favor da aprendizagem. Foto: Raoni Madalena
Decisões administrativas a favor da aprendizagem Quando foi inaugurada, em 2009, a EMEF Conjunto Habitacional Sítio Conceição II, em São Paulo, pedia alguns reparos. Era preciso pintar paredes, trocar o piso e adquirir materiais. Graças aos encontros semanais com a coordenação pedagógica, o diretor, Anderson Adelmo, conseguiu identificar as prioridades de investimento para garantir o conforto na sala de aula. "Assumimos um espaço antigo e, para mim, a troca das lousas parecia ser o mais urgente. Mas, nas reuniões com os docentes, a coordenação apurou que os alunos se desconcentravam muito pela luz forte da tarde que entrava pela janela. Decidimos, então, comprar cortinas", conta Anderson.
9 Articulação com as famílias
Das reunião de pais às festas na escola, tudo passa pelo crivo da direção e da coordenação pedagógica - atentos sempre para saber se os eventos cumprem a finalidade de envolver a família na aprendizagem dos filhos e de divulgar o PPP. As reuniões de pais pedem uma atenção maior, pois é preciso decidir os assuntos a discutir e como abordá-los. Que pontos do currículo, e fora dele, devem ser debatidos? "Temas sem relação direta com o aprendizado, como drogas e violência, que são de interesse dos pais, podem influenciar o processo de ensino", relata Regina Giffoni Brito, professora da pós-graduação do departamento de Educação da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP).

10 Mobilização dos segmentos escolares
Ao liderar os profissionais que trabalham na instituição, o diretor torna-se responsável por criar um fluxo de comunicação com cada segmento. O coordenador pedagógico, por acompanhar a prática docente, traz detalhes sobre a motivação e o desempenho dos professores, enriquecendo o repertório do gestor para dar devolutivas consistentes ao grupo. A pauta dos encontros com os funcionários, quando preparada pelo diretor e o coordenador, ganha um viés formativo. "Discutir as refeições com as merendeiras é também falar de alimentação saudável, um tema curricular. Daí a importância da articulação entre o administrativo e o pedagógico", diz Heloísa Lück, diretora do Centro de Desenvolvimento Humano Aplicado (Cedhap), em Curitiba.




Fonte:http://gestaoescolar.org.br/aprendizagem/10-assuntos-nao-podem-faltar-agenda-dupla-gestora-677027.shtml
Acessado em: 20/11/2016