sexta-feira, 28 de agosto de 2015

Ser gestor é muito mais do que estar gestor

Ser gestor é muito mais do que estar gestor

As decisões de um gestor não são passageiras. Suas ações se refletem na escola e em toda a comunidade

Terezinha Azerêdo Rios (gestaoescolar@fvc.org.br)

Alguns educadores dizem que são profissionais da Educação. Outros preferem se apresentar como trabalhadores dessa área. Há diferença entre as denominações? Em busca de resposta, vale explorar o significado guardado em cada um dos conceitos que dizem respeito ao universo do trabalho. 

O ser humano é definido pelo trabalho. É por meio dele que se constrói a história e se configuram as sociedades, na medida em que é com os outros que cada um de nós trabalha, cria e transforma a cultura. Nessa relação, se estabelecem formas peculiares de associação, são criados sentidos e a vida e a realidade se revestem de valor. Pelo trabalho, com base na ação criadora, transitamos de uma natureza humana (concebida como algo de caráter imutável) para uma condição humana. E só assim ultrapassamos o determinismo da natureza e definimos não só um espaço de vida mas também um estilo de vida. Em outras palavras, construímos um mundo do jeito humano. 

E como o trabalho se transforma em profissão? Isso acontece quando há uma conjugação de saber e fazer no contexto social e são definidos os papéis para os indivíduos, de acordo com determinadas expectativas da sociedade. Embora desempenhemos inúmeros papéis em nossa vida, o profissional é aquele que, de forma orgânica e sistemática, serve como uma referência para nossa identificação na sociedade. Se me perguntam quem sou, aqui e agora, digo que sou professora. Meu ofício me define. 

Os papéis sociais são análogos aos dramáticos. A diferença é que esses últimos são representados por atores e, nos primeiros, são as pessoas que ocupam o próprio espaço na cena social. As coisas não são diferentes quando se trata do cargo que se tem na escola. Diretor, coordenador pedagógico e supervisor - sejam eles efetivos ou temporários - não estão representando outras pessoas ao assumir essas posições. Eles desempenham o papel de educadores, numa posição que exige um comportamento específico pela função exercida. 

Para todos os papéis sociais, seja na vida particular ou no espaço público, há prescrições e deveres e uma espécie de script, que devemos seguir, a que temos de responder. É por isso que a responsabilidade é o núcleo da ação moral e do posicionamento ético. Respondemos sempre por nossas ações e assumimos compromissos. Por isso, soa estranho para nós, educadores, dizer que não somos um determinado profissional, mas que apenas estamos num cargo. Na verdade, quando estamos sendo, somos. Quando exercemos a função de gestor, nossa responsabilidade não é transitória, como pode ser a passagem pelo cargo. O compromisso nunca é passageiro: sempre tem implicações que dizem respeito a todos os que fazem parte do contexto em que exercemos a função. 

O trabalho de gestor pode ser realizado por diversos profissionais. Na escola, os gestores são trabalhadores cuja ação ganha especificidade em virtude da posição que ocupam. Mas não são "profissionais transitórios". Eles são, sim, gestores e terão mais êxito quanto mais consciência tiverem de sua responsabilidade e se comprometerem - permanentemente - com a ampliação da qualidade do trabalho de todos.

Fonte: http://gestaoescolar.abril.com.br/formacao/ser-gestor-muito-mais-estar-etica-590868.shtml
Acessado em 28/08/2015

quinta-feira, 27 de agosto de 2015

Como estrear bem no cargo de diretor

Como estrear bem no cargo de diretor

Conheça dicas preciosas e leia um breve panorama sobre a seleção e capacitação de diretores escolares para exercer essa função com sucesso


Todo diretor se lembra de seu primeiro dia na função. A estreia pode ter sido na escola onde já trabalhava como professor ou em outra totalmente estranha, mas o frio na barriga é o mesmo. Afinal, tudo é novidade: o papel de líder, a responsabilidade pela aprendizagem e pelo funcionamento da escola e o relacionamento com a comunidade.

Com tantas atribuições, é comum surgirem dúvidas sobre como agir na transição. De acordo com Agnelson Correali, consultor de recursos humanos, "a primeira coisa que um gestor deve fazer é apresentar-se a todos, caso ainda não os conheça, e comunicar que conversará individualmente com os membros da equipe. Assim, o grupo pode conhecê-lo melhor e você saber o que cada um espera de sua gestão".

Nessa conversa, é importante perguntar a funcionários, professores e demais gestores: quais são os desafios atuais? O que gostariam de modificar? Quais sugestões têm para melhorar o próprio trabalho e a escola como um todo? Que projetos tiveram bons resultados? Com isso, é possível ter um panorama sobre a percepção dos profissionais que ali trabalham e uma ideia de como estão as relações entre eles.

Paralelamente, é preciso conhecer a comunidade e as expectativas de pais e alunos. É importante informar às famílias sobre a mudança de direção e apresentar-se a elas, mandando uma carta ou chamando-as para uma primeira reunião - até porque levar em conta o perfil da clientela e o que ela espera da escola é fundamental para rever (ou fazer pela primeira vez) o projeto político-pedagógico da escola.

Esse processo inicial leva tempo - às vezes, semanas, dependendo do tamanho da instituição. Somente ao final dele você estará apto a fazer um planejamento, apresentar propostas para a melhoria do ensino e colocá-las em discussão antes de concretizar um plano de trabalho. "Desse modo, as pessoas olharão para o conjunto de metas como um guia de objetivos compartilhados capazes de legitimar a direção diante do grupo e da comunidade", diz Correali.

Mesmo com esse diagnóstico, haverá desafios a superar. Um cenário comum é que professores e funcionários, por ansiedade ou insegurança, tentem resolver questões particulares logo de cara, dizendo "não quero mais o meu horário" ou "estou cansado de supervisionar o recreio", por exemplo. Diante disso, é bom ter em mente que problemas pessoais, salariais e de sobrecarga de trabalho que preocupam e desanimam sempre existirão. "Se há desestímulo, é importante ouvir, entender as razões e buscar soluções em grupo. Contudo, nenhum diretor pode deixar que o foco - que é a aprendizagem - se desvie. Os demais problemas receberão atenção, cada um a seu tempo", diz Angela Maria Oliveira Mello, coordenadora de cursos de formação para gestores e consultora da Fundação Lemann, em São Paulo. O mesmo vale para a burocracia e os problemas de infraestrutura, que não devem consumir a agenda do novo líder.

Um grande parceiro nessa etapa pode ser o ex-diretor, se ele topar compartilhar sua experiência e apontar os problemas mais urgentes. Porém não é raro que a equipe anterior esteja ausente ou fechada ao diálogo. Nesse caso, para não ficar perdido, é preciso pedir ajuda constante aos docentes e aos demais funcionários. A Secretaria de Educação também deve oferecer auxílio, mas até mesmo os gestores mais tarimbados dizem que esse apoio ainda é insuficiente. Essa foi uma das conclusões da pesquisa Práticas de Seleção e Capacitação de Diretores Escolares, feita pela Fundação Victor Civita.

Na próxima página, leia um breve panorama sobre o trabalho do diretor escolar e veja um quadro com dicas para se sentir mais seguro nos primeiros dias. Você também pode ler os depoimentos de gestores contando como estrearam na função. E seja bem-vindo à liderança!

Um panorama sobre a direção
A relação entre a escola e a Secretaria de Educação interfere diretamente na qualidade do trabalho do diretor escolar. É o que mostra o estudo Práticas de Seleção e Capacitação de Diretores Escolares, encomendado pela área de Estudos e Pesquisas da Fundação Victor Civita (FVC) e coordenado por Heloísa Lück, diretora educacional do Centro de Desenvolvimento Humano Aplicado (Cedhap), em Curitiba, com patrocínio de Itaú BBA, Instituto Unibanco, Fundação Itaú Social e Fundação SM e apoio do Conselho Nacional de Secretários de Educação (Consed). Realizado entre maio e novembro de 2010, o estudo teve a colaboração de Secretarias de Educação de 24 estados e 11 municípios.
A seguir, as principais conclusões:
  • A eleição - realizada de forma exclusiva ou combinada com outras modalidades, como indicação, entrevista e provas - é a prática mais comum de seleção para o cargo de diretor, adotada por 62% das Secretarias estaduais e 82% das municipais. Porém não tem atingido seu objetivo, que é um maior envolvimento da comunidade na gestão e em ações de melhoria à escola. Isso porque ela repete os vícios cometidos pela sociedade nas eleições político-partidárias do país.
  • Há pouco interesse dos professores em assumir a função - média de um ou nenhum candidato ao cargo - devido ao aumento das responsabilidades, ao baixo retorno pessoal e profissional e à falta de apoio das Secretarias de Educação.
  • Apesar de a formação continuada de diretores ser importante para o bom exercício da gestão e oferecida pela maioria das Secretarias estaduais (95%) e municipais (73%), os diretores reclamam que o conteúdo abordado nesses cursos tem pouca relação com as demandas do cargo.
Dicas Gerais
Certos cuidados ajudam todo novo diretor a se aproximar da equipe e da comunidade:
- Lembre-se de que é preciso tempo para transformar uma cultura institucional.
- Não apresente projetos prontos: discuta-os antes com a equipe e ouça sugestões.
- Valorize os pontos positivos da gestão anterior.
- Aceite críticas e opiniões contrárias às suas sem levar para o lado pessoal.
- Aproxime-se de quem está com dúvidas ou se mostra resistente e mostre que há espaço para o debate e a colaboração de todos.
- Tenha justificativas concretas sobre decisões que objetivam melhorar as condições de ensino.
- Abra a sala da direção à comunidade escolar para receber as famílias e os membros da equipe.
- Deixe-se conhecer pelos colegas.

Fonte:  http://gestaoescolar.abril.com.br/formacao/como-estrear-bem-cargo-diretor-617670.shtml?page=0
Publicado em GESTAO ESCOLAR, Edição 012FEVEREIRO/MARÇO 2011.
acessado em 27/08/2015


Como os gestores são escolhidos em outros países

Como os gestores são escolhidos em outros países

Conheça as diferentes maneiras de seleção de diretores em países com bom desempenho escolar em avaliações internacionais


No ranking geral de 2009 do Pisa - sigla em inglês para Programa Internacional de Avaliação de Alunos -, a Finlândia, a França e o Reino Unido aparecem na primeira metade da lista. Respectivamente, na terceira, na 22ª e na 25ª posição. O Brasil ficou em 53º lugar, entre os 65 países que participaram do exame. Isso faz pensar no que fazer para aprimorar o ensino nas escolas públicas brasileiras (que concentram 85,4% das matrículas na Educação Básica no país) para mudar esse quadro. Alguns especialistas defendem que pôr à frente delas bons gestores é um bom começo. "O despreparo de um diretor afeta diretamente a docência e a aprendizagem de crianças e jovens. É difícil melhorar a qualidade do ensino sem a atuação de um líder pedagógico", diz Elvira Souza Lima, pesquisadora em desenvolvimento humano e consultora em Educação.

Por aqui, o diretor é predominantemente escolhido por eleição ou por indicação (como mostrado nesta reportagem). "São dois sistemas de seleção que valorizam mais o critério político e menos o profissional", opina Marta Luz Sisson de Castro, da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS). Heloísa Lück, coordenadora da pesquisa encomendada pela FVC, acredita que a tendência mundial aponta para a profissionalização: "O que se percebe ao estudar o acesso ao cargo em outros países é que as exigências técnicas e a formação estão cada vez mais presentes nos processos de escolha dos gestores". Para garantir que os mais bem qualificados cheguem lá, a Finlândia, por exemplo, permite a candidatura apenas de quem tem especialização em gestão escolar. Na Inglaterra, exige-se uma formação específica chamada National Professional Qualification Headship. Na França, quem é escolhido para dirigir uma escola de nível equivalente ao Fundamental II e ao Ensino Médio faz uma espécie de imersão: antes de assumir definitivamente o cargo, deve ser diretor assistente por dois anos e passar por cursos que alternam estágio prático e teoria fora da escola. Leia sobre a seleção em outros países abaixo.

Fontes Adrian Ingham (consultor de escolas em Londres), Centro de Informação e Pesquisa do Consulado Geral dos Estados Unidos, Consulado Geral da República da Coreia, Consulado Geral do Chile, Elvira Souza Lima (consultora em Educação), Embaixadas do Canadá, da Finlândia e da França, Eurydice (rede de informação e análise sobre a Educação europeia), Heloísa Lück (do Centro de Desenvolvimento Humano Aplicado), Marta Luz Sisson de Castro (da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul), Ministério de Educação do Chile e Ray Tarleton (diretor regional no National College, instituto formador de gestores na Inglaterra).
Mapa: Fábio de Lucca
Canadá As províncias têm autonomia para criar regras próprias de seleção. Em Ontário, a mais populosa de todas, a lista de pré-requisitos inclui ter especialização ou mestrado e um curso de capacitação no Principal’s Qualification Program. Em geral, a seleção mescla entrevista e provas.

Mapa: Fábio de Lucca
Inglaterra O pretendente, que precisa cursar um programa de formação de cerca de um ano, passa por entrevista e provas oral e escrita. Os testes variam de acordo com o perfil de gestor que se procura para cada instituição. O candidato pode ter de analisar um projeto institucional ou participar de debate com os concorrentes.

Mapa: Fábio de Lucca
Espanha Os aspirantes devem ter experiência como professor por cinco anos e apresentar um projeto de gestão para a escola. Quem é escolhido passa por formação inicial e só depois é nomeado. O mandato é de quatro anos e pode ser renovado.

Mapa: Fábio de Lucca
França O nível equivalente ao nosso Fundamental I escolhe o diretor por entrevista realizada por um comitê e precisa ter dois anos de experiência de ensino. Já para as escolas de outros segmentos, os candidatos passam por um concurso de duas etapas, com apresentação diante de uma banca e entrevista.

Mapa: Fábio de Lucca
Finlândia O candidato precisa comprovar experiência como professor, ter especialização em gestão e passar por análise de currículo e entrevista. Ao assumir, tem orientação permanente do órgão público de Educação local, que oferece formação em serviço. Pode ficar no cargo até se aposentar.

Mapa: Fábio de Lucca
Estados Unidos Cada estado define suas normas, mas a maior parte do país exige algum tipo de certificação. A permanência no cargo depende de desempenho e a avaliação dos diretores é feita por conselhos de Educação locais, chamados de School Boards.

Mapa: Fábio de Lucca
Chile Uma comissão qualificadora se forma para definir e anunciar o perfil do profissional desejado para a escola. Os candidatos têm de fazer concurso público e apresentar uma proposta de trabalho para a escola. O mandato é de cinco anos.

Mapa: Fábio de Lucca
Portugal Os candidatos devem ter cursado Administração Escolar e apresentar um plano de ação para determinada escola, pelo qual um deles é escolhido, por voto secreto, pela assembleia eleitoral, que reúne representantes de toda a comunidade escolar. O mandato é de três anos.

Mapa: Fábio de Lucca
Austrália O departamento de Educação de cada estado ou território é responsável pela seleção de seus diretores. Mas é o conselho da escola que comanda o processo. O escolhido assina um contrato de trabalho em que são definidas metas para a escola - pelas quais ele será cobrado.

Mapa: Fábio de Lucca
Coreia do Sul Depois de fazer um curso, o pretendente deve atuar como vice-diretor antes de assumir uma escola. O diretor tem metas objetivas a cumprir e presta contas ao poder público. Pode ficar no cargo quatro anos, com direito a um segundo mandato na escola.

fonte: http://gestaoescolar.abril.com.br/formacao/como-gestores-sao-escolhidos-outros-paises-625376.shtml
Publicado em ABRIL 2011. Título original: Mais profissional, menos político

O que caracteriza uma escola democrática?


segunda-feira, 24 de agosto de 2015

O desenvolvimento do projeto institucional

O desenvolvimento do projeto institucional

Diretor deve levantar aspectos que precisam de mudança e articular todos os públicos para que se sintam parte do processo

Maria Maura Gomes Barbosa (gestaoescolar@fvc.org.br)

“Um galo sozinho não tece uma manhã: / ele precisará sempre de outros galos. / De um que apanhe esse grito que ele / e o lance a outro; de um outro galo / que apanhe o grito que um galo antes / e o lance a outro; e de outros galos / que com muitos outros galos se cruzem / os fios de sol de seus gritos de galo, / para que a manhã, desde uma teia tênue,/ se vá tecendo, entre todos os galos.
E se encorpando em tela, entre todos, / se erguendo tenda, onde entrem todos, / se entretendendo para todos, no toldo / (a manhã) que plana livre de armação. / A manhã, toldo de um tecido tão aéreo / que, tecido, se eleva por si: luz balão.”
                                                                   Tecendo a Manhã, de João Cabral de Melo Neto

Se considerarmos a definição da palavra projeto, segundo Ferreira (2003 apud Rios), vemos que ela vem do latim projectu, particípio passado de projicere, que significa lançar para adiante. Isso significa que, no presente, temos a necessidade de movimento, no sentido de nos esforçar para mudar o que já não queremos mais que seja de determinada maneira. Por exemplo, uma escola que deseja fazer com que os livros da biblioteca sejam utilizados pelos alunos para além da leitura feita em sala de aula, com o propósito de constituir uma comunidade leitora, precisará investir nessa mudança. A transformação nos tira do que se costuma chamar de zona de conforto. Para que isso seja possível, o projeto também precisa ser entendido como um plano, pois, assim, a ideia de mudança não nos causará tanto receio. Ou seja, se uma mudança é desejada ou necessária, o gestor deverá agir por meio de planos para extinguir as incertezas trazidas pelo receio: ele precisará ter clareza dos propósitos, planejar estratégias de envolvimento da comunidade, ter metas de curto, médio e longo prazo, avaliar cada passo dessa construção e repensar o todo para novas investidas.
A ação exigida para a mudança ruma, então, para a construção do novo, que deve ser entendido como o futuro. Rios (2003) diz que “ao organizarmos projetos, planejamos o trabalho que temos a intenção de realizar, lançamo-nos para adiante, olhamos para frente. Projetar é relacionar-se com o futuro, é começar a fazê-lo”. A autora também enfatiza que o único momento para fazer o futuro é o presente. O desenvolvimento do projeto institucional segue esses mesmos princípios. Ele dá início à construção do futuro quando queremos ou quando precisamos do novo no presente. Quando almejamos um ideal, agora é a hora de transformá-lo em realidade e de buscar a criação de possibilidades. Sobre ideal, Rios (2003) nos explicita o seguinte: “Se apresentamos o ideal como algo desejado e necessário e que ainda não existe, precisamos justificar o ‘ainda não’. Para não lidarmos com uma fantasia, um devaneio, é preciso pensar que é necessário que ele seja possível. O que ainda não é pode vir a ser”. Portanto, há no planejamento do projeto institucional a necessidade de se fazer uma avaliação crítica, com critérios bem definidos das possibilidades, explorando os limites do que dispomos para levar adiante nosso objetivo. Caso contrário, estaremos entorpecidos em um mundo de imaginação.
Farei uma analogia para ficar mais claro. Em um dado momento, a menina do livro Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carroll, está perdida. Ao se deparar com um gato que cochilava sobre o galho de uma árvore, indaga-lhe aonde aquele caminho, entre vários a sua frente, a levaria. O gato, antes de responder, questiona a menina sobre a que lugar ela pretendia ir. Ela diz ao felino que a qualquer lugar. Por fim, o gato retruca com a afirmação de que para alguém que quer ir a qualquer lugar, qualquer caminho lhe serve. Essa visão é totalmente contrária à postura que o gestor precisa adotar diante da necessidade de mudança: primeiro, temos de saber aonde queremos ir para, em seguida, refletir sobre qual caminho devemos tomar para o desenvolvimento do projeto institucional.

As problematizações no desenvolvimento do projeto

Todo projeto deve considerar a existência de dois polos: “a realidade desejada” e “a realidade existente” e ser norteado por alguns questionamentos. Entre eles, estão: como e com quem iremos fazer o quê? O que queremos ou precisamos? Para quê e para quem faremos isso? Se tomarmos como exemplo a constituição de uma comunidade leitora, seria importante o gestor se perguntar: Qual o papel da leitura na formação do cidadão? Quais são as ações de leitura que a escola desenvolve além da sala de aula? O que é possível ampliar com base no que já realizamos? O acervo é atualizado? Há autonomia dos alunos no acesso ao acervo? Essas e outras questões poderão estabelecer o norte para o projeto de formação de uma comunidade de leitores.
Feitas e respondidas essas perguntas, partimos para uma segunda fase do projeto, com o levantamento dos problemas. Destaco que levantá-los não é fazer um diagnóstico, mas o começar a fazê-lo. Gandin (2003) nos explica que “chamam de diagnóstico a um amontoado de dados sobre alunos, professores, prédios etc., com pouca clareza sobre o significado desses dados porque, de qualquer modo, não há referencial claro e consistente”. Por exemplo, dizer que há 5 mil livros no acervo, dois professores de biblioteca, um espaço confortável e adequado e cronograma de uso do local ou falar que não há acervo, docentes insuficientes nem espaço adequado trata-se apenas de levantar dados, não de diagnosticar a realidade da escola. Para o autor, “existe uma tendência, tão generalizada quanto confusa e improdutiva, de confundir diagnóstico com duas outras coisas: a) com a descrição da realidade; b) com um levantamento de problemas.” A descrição da realidade só faz sentido, segundo ele, se a utilizamos para fazer a comparação entre ela e os referenciais teóricos que estabelecemos. E é dessa comparação que surgirá entendimento, juízo e conhecimento mais claro da realidade.
Gandin também complementa que “não há instituição que tenha sentido, em termos de eficiência e de eficácia, sem que faça um diagnóstico continuado, dentro de um processo de planejamento”, pois é ele que nos permite verificar a distância a que nos encontramos, na prática, do ideal que propusemos. Essa distância é a representação das necessidades da escola. Então, para se chegar ao diagnóstico precisamos conhecer bem a realidade, as práticas da instituição, os problemas e os fundamentos teóricos. Feito isso, poderemos propor a situação ideal a que queremos chegar.
A fase seguinte de um projeto é a da avaliação. Esse momento é indispensável quando se desenvolve planos de ação de curto e médio prazos, pois nos permite repensá-los caso algo não esteja dando certo.

Convocar vontades para que todos se sintam parte

Definido o nosso ideal, percebidas as necessidades e as formas de avaliação das ações, é hora de chamar todos que se dispõem a construir a mudança que queremos e precisamos. O ato de convocação da comunidade interna e externa deve ter um começo semelhante àquele que dá início ao poema Tecendo a manhã, que serve de epígrafe para este artigo: o gestor não consegue colocar o projeto institucional em prática sem a ajuda de outras pessoas. “Convocar vontades significa convocar discursos, decisões e ações no sentido de um objetivo comum, para um ato de paixão, para uma escolha que contamina todo o cotidiano”, nos dizem Toro e Werneck (2007). É importante, portanto, que o propósito de todos seja o bem comum a partir de um consenso, alcançado por meio de escolhas. No entanto, consenso não significa a ausência de diferenças, mas o respeito a elas.

Valorização do processo

O projeto precisa ter conteúdos que mantenham o diálogo entre o objetivo e a realidade. A clareza e a coerência entre discurso e prática são dadas pela metodologia, pelos procedimentos e pelas técnicas que sustentam a justificativa do documento.
Na instituição, se professores, profissionais de apoio, alunos e comunidade ignoram a situação da escola e do contexto em que ela está inserida, eles terminam se acomodando a uma prática com vícios e dissociada de uma visão participativa. Portanto, estarão pouco dispostos à mudança. Cabe ao gestor ter um olhar atento e reflexivo sobre aqueles que gere, pois é ele que, antes de qualquer outra pessoa, deve sentir qual o momento exato para propor mudanças. Sua presença no processo de desenvolvimento do projeto institucional é, portanto, inteiramente indispensável em todas as fases, pois é ele que articula cada parte do processo. Isso não significa, no entanto, que o diretor é a personificação do projeto. Pelo contrário, a figura dele é a responsável, além de dar o primeiro grito, por fazer com que todos se sintam pertencentes e corresponsáveis pela implantação e acompanhamento das ações previstas.

Quer saber mais?

BIBLIOGRAFIA

GANDIN, Danilo. A prática do planejamento participativo. 17. Ed. Petrópolis - RJ: Vozes, 2010.

TORO, José Bernardo A. e WERNRCK, Nilsia Maria Duarte. Mobilização Social: um modo de construir a democracia e a participação. Belo Horizonte: Autêntica, 2007.

FIORIN, José Luiz. e SAVIOLI, Francisco Platão. Para entender o texto: Leitura e Redação. 16.ed. São Paulo - SP: Editora Ática, 2001.

RIOS, Terezinha Azerêdo. Ética e Competência. 13. ed. São Paulo: Cortez, 2003. Coleção Questões da Nossa Época, 2003.

Fonte: http://gestaoescolar.abril.com.br/formacao/desenvolvimento-projeto-institucional-846322.shtml
acessado em 24/08/2015

quinta-feira, 20 de agosto de 2015

Clima escolar

Questionário sobre o clima escolar

Com base nas perguntas do estudo sobre clima escolar de Brian Perkins, diretor do programa de liderança de Educação urbana na Universidade de Columbia, organizamos os dois aquestinarios abaixo para você aplicar na sua escola.


Em seu estudo, o pesquisador Brian Perkins fez um levantamento com as respostas sobre o clima escolar de cerca de 30 mil alunos e 5 mil professores e gestores de instituições norte-americanas. Adaptamos o questionário para que seja respondido por gestores e professores. O primeiro deve ser preenchido pela equipe gestora. Já o segundo é destinado aos docentes. Compare os itens assinalados por todos e perceba os pontos em comum e os conflitantes sobre o clima escolar. O ideal é que compartilhem ao máximo as impressões e que, depois, todos reflitam sobre as respostas.

Questionário 1
Para gestores

Os professores, em geral, são capazes de impedir que um aluno sofra bullying
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Há crianças que sofrem bullying pelo menos uma vez por mês
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

A maioria dos estudantes desta escola não terá sucesso em universidades ou escolas técnicas
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Os alunos são capazes de ter alto rendimento em avaliações externas
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Os estudantes não estão motivados a aprender
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Estamos preparando os alunos para serem cidadãos bem sucedidos
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Os alunos terão dificuldade com disciplinas do currículo básico independentemente da qualidade das aulas
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Há alunos que vão se dar bem nesta escola exclusivamente por causa da cor de pele
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Barreiras raciais para oportunidades econômicas e educacionais já não existem no Brasil
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Os gestores confiam no poder de discernimento e na capacidade profissional dos professores
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Eu vou trabalhar motivado na maioria dos dias
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Eu persigo constantemente oportunidades de me tornar melhor gestor
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Dou a minha equipe suficientes oportunidades de qualificação e aprimoramento profissional
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Os pais participam ativamente das atividades da escola
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Conheço boa parte dos responsáveis dos alunos
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Esta é uma escola segura de se trabalhar
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Os alunos brigam muito
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Há crianças que trazem facas ou armas à escola
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Os alunos confiam nos professores
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Eu respeito os alunos
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Os professores se importam com o sucesso ou fracasso dos alunos
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Professores não são justos com alguns alunos
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Os professores trabalham para construir um bom clima para os alunos
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente


Questionário 2
Para professores

Fui capaz de deter situações de bullying entre os alunos
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Eu encaminho casos de bullying em minha sala de aula pelo menos uma vez por mês
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

A maioria dos estudantes desta escola não terá sucesso em universidades ou escolas técnicas
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Os alunos são capazes de ter alto rendimento em avaliações externas
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Os estudantes não estão motivados a aprender
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Estamos preparando os alunos para serem cidadãos bem sucedidos
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Os alunos terão dificuldade com disciplinas do currículo básico independentemente da qualidade das aulas
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Há alunos que vão se dar bem nesta escola exclusivamente por casa da cor de pele
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Barreiras raciais para oportunidades econômicas e educacionais já não existem no Brasil
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Eu confio no poder de discernimento e na capacidade profissional dos professores
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Eu vou trabalhar motivado na maioria dos dias
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Eu persigo constantemente oportunidades de me tornar melhor professor
 ( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Há suficientes oportunidades de qualificação e aprimoramento profissional
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Os pais participam ativamente das atividades da escola
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Conheço boa parte dos responsáveis dos alunos
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Esta é uma escola segura de se trabalhar
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Os alunos brigam muito
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Há crianças que trazem facas ou armas à escola
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Os alunos confiam nos professores
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Eu respeito os alunos
( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Importo-me com o sucesso ou o fracasso dos alunos
 ( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Não sou justo com alguns alunos
 ( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Nós, professores, trabalhamos para construir um bom clima para os alunos
 ( ) concordo plenamente
( ) concordo parcialmente
( ) talvez
( ) discordo parcialmente
( ) discordo plenamente

Questionário elaborado com base na pesquisa de Brian Perkins, Diretor do programa de liderança de Educação Urbana na Universidade de Columbia, nos Estados Unidos

Fonte: http://gestaoescolar.abril.com.br/comunidade/questionario-clima-escolar-644860.shtml
Acessado em 20/08/2015

quarta-feira, 19 de agosto de 2015

O que fazer quando o vice toma atitudes diferentes das do diretor?


Vice-diretor: o braço direito do gestor

Vice-diretor: o braço direito do gestor

Ele não é só um substituto e pode ajudar você, diretor, em todas as áreas. Veja como delegar funções e dar autonomia a ele


Também chamado de adjunto, substituto ou assistente, o vice é o profissional mais próximo do diretor. No entanto, poucos sabem ao certo suas funções. Representar a escola em eventos externos? Coordenar projetos institucionais? Supervisionar as finanças? Todas essas podem ser atribuições exclusivas dele ou dividas com o diretor, dependendo da experiência de ambos, do tamanho da equipe de funcionários e das necessidades da escola. O problema é que a relação da dupla quase sempre é improvisada: "As redes de ensino dificilmente orientam os gestores e estabelecem parâmetros de trabalho integrado", afirma Heloísa Lück, diretora educacional do Centro de Desenvolvimento Humano Aplicado (Cedhap), em Curitiba. 

Essa falta de clareza se deve, em parte, ao fato de a função não existir em todas as redes. As Secretarias de Educação geralmente identificam a necessidade de uma equipe gestora maior de acordo com a quantidade de alunos e turnos. Portanto, com a expansão de programas de ensino integral, a presença desse profissional deve aumentar. GESTÃO ESCOLAR mostra como estabelecer uma boa relação de trabalho entre diretor e vice e as características de um bom postulante ao cargo - você pode ter de nomear um.

Perfil profissional é parecido com o do diretor 

Em determinadas redes, a dupla é eleita; em outras, nomeada. E há casos em que o gestor, independentemente de como chega ao cargo, indica o assistente ao assumir. Qualquer que seja a forma de acesso, a boa convivência e a confiança mútua são fundamentais. "Os dois profissionais precisam compartilhar ideais e visões sobre a Educação", afirma Claudia Coelho Hardagh, coordenadora do curso de pós-graduação em Gestão Escolar do Centro Universitário Senac, em São Paulo. Ao selecionar esse parceiro, o gestor deve considerar a formação, a competência, a experiência e a capacidade de trabalho em equipe - e não só o relacionamento pessoal (leia o quadro abaixo)

A indicação da assistente era uma das preocupações de Penha Casotti Flores em 2012, quando assumiu a direção da EMEF Ezequiel Fraga Rocha, em Aracruz, a 83 quilômetros de Vitória. Experiente como professora, coordenadora e vice, ela chamou Maria Justina Gambarti Alves, que atuava como coordenadora pedagógica. A decisão garantiu a tranquilidade de que Penha precisava para estrear no cargo: "Por serem novas para mim, as questões administrativas são desafiadoras e tomam muito do meu tempo. Com Maria Justina ao meu lado, sinto-me segura pois sei que ela acompanha com atenção o trabalho pedagógico." 

Se por um lado a experiência pode ajudar na divisão das tarefas, por outro diferentes responsabilidades precisam ser assumidas com o novo cargo. A própria Justina reconhece que o seu dia a dia precisa de ajustes: "Ainda estou muito ligada à supervisão da formação docente, mas vendo a Penha atribulada, percebo que preciso fazer mais", conta (veja quadro na próxima página). Apesar de trabalharem juntas há vários anos, elas procuram um entrosamento cada vez maior. "Passamos a nos reunir mais somente nós duas para melhor resolver as pendências", conta Penha.

Escolha criteriosa
Ao escolher o vice-diretor, verifique se ele tem:
  • Experiência como docente.
  • Formação em nível superior, preferencialmente com especialização em gestão.
  • Boa organização e bom planejamento.
  • Capacidade de monitoramento e avaliação de indicadores de aprendizagem.
  • Espírito de liderança e bom relacionamento com a equipe.
  • Conhecimento da cultura e do cotidiano da escola.
  • Habilidade em gerir recursos e definir prioridades de gastos.

Confiança e transparência são fundamentais no dia a dia

As reuniões periódicas são imprescindíveis quando a equipe não compartilha os mesmos horários de trabalho ou fica em prédios diferentes. "Quando atua boa parte do tempo sozinho, a autonomia do assistente acaba sendo maior. Há, portanto, o risco de se criar um clima de competição e de desentendimento. Isso é negativo e deve ser evitado por meio de combinados bem claros", destaca Claudia Hardagh. Os encontros devem acontecer pelo menos uma vez por semana, para avaliar o desempenho do turno ou do segmento de responsabilidade do auxiliar.

Para Carla Érica de Carvalho Fernandes, diretora da EM José Ângelo de Marco, de Governador Valadares, a 324 quilômetros de Belo Horizonte, confiança e transparência são indispensáveis. A escola em período integral, que atende a alunos da Educação Infantil e das séries iniciais do Ensino Fundamental, tem três prédios, ocupados de acordo com a faixa etária das crianças. Carla trabalha na sede e conta com uma vice em cada unidade. Por causa da separação física, a autonomia dada a elas é grande. "Se os pais as procuram para discutir problemas de um aluno, não peço para que me encaminhem o caso. Confio no discernimento delas para tomar a decisão na própria unidade", diz Carla. Vice também na administração anterior, Maria Aparecida dos Anjos Batalha é a mais experiente do trio: tem 25 anos de carreira na Educação. Por isso, ajuda Carla em algumas decisões gerais, como a compra de materiais e a reorganização de espaços. Milena Gonçalves de Oliveira, novata na gestão, aprende com as duas e se prepara para assumir mais responsabilidades. "No começo, ela se sentia insegura para liderar os funcionários e conversar com as famílias. Destaquei sua boa capacidade de articulação e de mediação de conflitos e, aos poucos, ela foi ganhando confiança", explica Carla.

Cargo serve de formação para a direção-geral 
A vivência de Milena certamente vai ajudá-la caso queira seguir carreira. "Quem passa pela experiência de assistente tem mais chances de se tornar um bom diretor", afirma Claudia Hardagh. Cabe ao gestor dar devolutivas sobre como uma atividade foi conduzida, mostrando o que pode ser melhorado. Ao voltar de um período de ausência, por exemplo, ele deve fazer um balanço das ações realizadas sob o comando do interino, avaliando se elas estão dentro do combinado.

Além disso, faz parte das atribuições de um líder dar voz a seus colaboradores e relatar resultados e boas ideias. "O espírito de equipe e o reconhecimento são demonstrados em pequenos sinais, como na utilização da expressão 'nós', em vez de 'eu'. Dar a palavra ao auxiliar para que ele explique suas contribuições nos projetos dos quais participou também é importante", explica Heloísa Lück. Uma boa relação entre diretor e vice, portanto, ajuda a garantir uma gestão mais democrática.
Profissional multitarefa
Muitas funções podem ser delegadas ou compartilhadas. Confira:
  • Acompanhar a frequência de alunos e professores.
  • Encontrar soluções para cobrir faltas e substituições.
  • Orientar e acompanhar os projetos institucionais.
  • Participar da elaboração da pauta dos encontros de formação de professores e funcionários.
  • Dar suporte à coordenação pedagógica na avaliação de desempenho dos docentes.
  • Monitorar todas as etapas da merenda, do recebimento dos alimentos ao descarte.
  • Estreitar a relação com as famílias, acompanhando a entrada e a saída dos alunos e atendendo aos pais.
  • Observar a manutenção do prédio e de equipamentos.
  • Checar as condições de segurança do prédio.
  • Tomar decisões na ausência do diretor.
Fonte: http://gestaoescolar.abril.com.br/equipe/vice-diretor-braco-direito-gestor-equipe-772913.shtml?page=0

acessado em 19/08/2015